文 | 银发财经研究团队免息配资，指导| 周超 银发财经首席经济学家
日本拥有全球最为成熟的护理保险制度，覆盖约3600万65岁以上人口，每年由政府、企业和个人三方共同筹资超过12万亿日元。在这个制度底座之上，康复辅具租赁已经成为一个运转了25年的标准化产业。
然而，厚生劳动省最新公布的经营状况却让人意外：2024年度，康复辅具租赁事业所的收支差率仅为5.4%（厚生劳动省「2025年度护理事业经营概况调查」，2025年11月），在全部护理服务中处于偏低水平，还不到上门护理（9.6%）和上门看护（10.3%）的一半。
这意味着，一个被长护险制度兜底、需求足够刚性的银发赛道，却是一门利润率只有5%出头的薄利生意。
一、市场规模与利润率的反差
要理解这门生意的残酷性，需要先厘清它的真实规模。
根据厚生劳动省每年发布的《护理保险事业状况报告》，康复辅具租赁的「费用额」——也就是通过护理保险支付给租赁事业所的总金额——在2022年度达到4133亿日元，2023年度进一步增长至约4300亿日元（船井总研根据厚生劳动省数据推算，2025年1月）。
这比2002年度的约1000亿日元增长了4倍以上，年复合增长率在7%左右。从需求端看，2023年度日本实际利用康复辅具租赁的人数约为256万人，占护理保险认定者总数707万人的37.1%。
但这组漂亮的增长曲线并没有转化为事业所层面可观的利润。根据厚生劳动省2025年度护理事业经营概况调查，2023年度康复辅具租赁的收支差率为5.7%，2024年度进一步降至5.4%。
横向对比来看，同期日间照护为6.2%，居家护理支援（护理管理）为6.2%，而设施型的特别养护养老院更是只有1.4%，老人保健设施甚至跌破盈亏平衡。康复辅具租赁虽然比设施型服务稍好，但却显著低于上门服务类业务。
矢野经济研究所2024年12月发布的另一项调查显示，康复辅具・护理用品9大细分领域的2023年度市场规模为3624亿日元；日本康复辅具工业协会（JASPA）2025年10月的报告则将居家护理关联领域的市场规模估算为7504亿日元。而在中文媒体中常被引用的「1.76万亿日元」这一数字，目前在日本官方机构及主要研究机构的原始报告中均未能找到出处，推测为宽泛产业口径的估算值。
二、政策沿革：从制度红利到价格天花板
日本康复辅具租赁产业的命运，与护理保险法的政策变迁深度绑定。
2000年4月，护理保险制度正式启动，标志着日本从传统的「老人福利与老人医疗」体制转向了社会化护理保险体制。康复辅具租赁作为13项核心居家服务之一被纳入给付范围，服务对象是护理保险认定经过需要护理者和需要支援者。
制度设计的初衷是通过「租赁而非购买」来降低老年人及其家庭的固定资产负担，同时确保使用者能够根据身体状况变化及时更换适配的辅具。给付方式上，保险承担90%的费用（根据收入水平，部分人为80%或70%），个人仅负担剩余的10%至30%。
这一制度设置创造了稳固的需求底座。2002年至2022年的20年间，康复辅具租赁的年度费用额从约1000亿日元膨胀到4133亿日元。但政策的天花板在2018年出现了。
2018年度护理报酬调整中，政府首次对康复辅具租赁设定了「价格上限」（即租赁价格上限）。在此之前，同一件商品在不同租赁事业所之间的价格差异较大，国家不设定公定价格，而是按照「实际发生费用」进行保险给付。
2018年10月起，厚生劳动省开始按商品种类设定全国平均租赁价格，并将价格上限设定为「全国平均租赁价格＋1标准偏差」（约相当于正态分布的上位16%水平）。如果事业所的租赁报价超过该上限，超出部分将不被保险给付覆盖。
这一改革的财政削减效果显著。根据厚生劳动省公布数据，2018年首次上限调整后，财政支出削减效果为2.0%；但第二次调整为0.7%，第三次仅为0.3%，效果呈明显递减。
然而对经营端的影响却是结构性的：74%的康复辅具租赁事业所收益因此减少；74%的事业所被迫调整商品目录价格；另有大量服务机构需要改造升级内部系统以应对频繁的价格变动。
由于日本约90%的事业所采用租赁批发（从批发商租赁设备再转租）模式，而议价能力弱的小规模事业所占比极高，能够与批发商成功进行降价谈判的事业所仅有三成出头。
频繁的价格调整还带来了沉重的事务负担。原本设定的调整频率为大约每年一次，但由于效果递减而事务成本激增，2024年度的调整被取消，仅对新商品设定价格上限。2025年7月，厚生劳动省正式决定：从2024年度起，将价格上限的调整频率与其他护理服务统一，改为每三年一次。
2024年4月，另一项影响深远的改革落地：「租赁・销售选择制」。
在此之前，康复辅具原则上以租赁为给付方式，只有不适合租赁的商品（如消耗品、因心理抗拒而无法重复使用的商品）才允许通过「特定康复辅具销售」渠道购买。2024年起，固定用坡道、步行器（不含步行车）、步行辅助拐杖（不含腋下拐杖）这三种相对便宜的辅具，允许用户自行选择租赁或购买。
这意味着，对于部分轻度使用者来说，原本持续产生租赁收入的长尾商品，可能转变为一次性销售收入，直接压缩了租赁企业的长期现金流。
三、成本结构的刚性拆解
薄利的根源在于成本端的刚性。厚生劳动省2023年度护理事业经营实态调查（2024年下半年发布）对全国康复辅具租赁事业所的费用科目进行了详细统计，结果显示，行业平均的成本构成呈现出「两大头、四小头」的格局。
人工成本是最大的支出项，占收入的35%至40%。这笔费用不仅包括一线配送员和库存管理员的工资，还包括「康复辅具专业评估师」——相当于康复辅具适配评估师——的薪酬、社会保险费以及退职准备金。
根据同一调查，2023年度康复辅具租赁事业所中，职员人均月薪约为37.7万日元，而每名康复辅具专业评估师每月需要管理114.3名用户，才能达到行业平均的人效水平。
但行业研究机构的实地调研显示，若要实现健康盈利，这一数字还需要大幅提高。船井总研2025年1月发布的行业报告显示，日本康复辅具租赁行业平均的「人均服务用户数」约为150至200人，而头部企业的这一指标可以达到250至300人。相应的，人均月营业收入方面，行业平均约为250万至300万日元（含租赁、销售、住宅改修），头部企业则超过350万日元。
资产占用是第二项刚性支出，根据商业模式不同，占总成本的20%至35%。如果是持有大量固定资产的「自主采购型」事业所，折旧费用可以达到10%至20%，主要包括护理床、轮椅、代步车等设备的法定折旧，以及配送车辆的折旧。
日本法定折旧年限中，轮椅为5年，电动护理床为8年，但实际使用中，高频租赁往往导致设备在3年左右就需要提前更换。如果是采用「租赁批发」外包模式的轻资产事业所，则不需要承担折旧，但需要向租赁批发商支付约15%至17%的租赁外包费，部分积极使用外包的事业所这一比例甚至超过30%。
其余成本则呈现出碎片化特征。「物料费」（用于销售的辅具采购费、住宅改修材料等）约占20%至23%；「其他费用」（广告宣传、光热水电、燃料、车辆维修、保险、税金等）约占15%至16%；「总部管理费」（总部摊销、信息系统、培训资料制作等）约占4%至5%；而「折旧费」在混合平均后约占3%至5%。
值得强调的是，尽管经营环境严峻，行业内仍有约90%的事业所表示没有改变评估、监测和维护服务的频率。这在一定程度上说明，5.4%的利润率并不是通过牺牲服务质量来实现的，而是真实的成本挤压结果。
四、两种商业模式的分野与企业案例
日本康复辅具租赁行业内部存在泾渭分明的两种商业模式，它们的成本结构和盈利逻辑截然不同。而在这个行业中，上游批发商、中游租赁事业所、下游用户之间形成的产业链，又进一步放大了规模企业的优势。
模式A：自主采购型（重资产自营）
这类事业所自行采购、消毒、维护和管理库存，拥有完整的物流和评估团队。其优势在于毛利空间相对较大，不依赖上游批发商的定价；但代价是资产沉重、人工密集。折旧和设备更新费用持续侵蚀利润，库存保有率通常高达260%至782%（即保有量为月出租量的2.6至7.8倍），资金周转压力大。这类模式更适合具有一定规模、能够通过集中采购压低设备成本的连锁型企业。
Duskin是日本知名的综合服务企业，其旗下「Duskin健康租赁」在全国运营着大量的康复辅具直营租赁站点。与依靠批发商外包的小型事业所不同，Duskin依托母公司强大的物流网络和品牌影响力，在租赁设备的清洗、消毒、配送链条上拥有较高的自主可控性。其旗下站点除了提供护理保险对象的租赁服务外，还兼营护理保险适用外商品以及防灾相关用品，试图通过多元化来弥补核心业务利润率的不足。Duskin集团2025年3月期的营收约为1227亿日元，健康生活服务是其核心业务板块之一。
模式B：租赁批发利用型（轻资产外包）
事业所不承担固定资产投入，而是从专业批发商处租赁设备，再转租给终端用户，自身主要承担客户开发、评估适配和配送服务。其优势是启动门槛低、现金流轻，适合中小企业快速进入市场；但劣势也很明显——15%至30%的收入被上游批发商吃掉，自身利润空间被严重压缩。根据行业协会研究，积极使用外包的事业所，其人工成本可以控制在30%以下，折旧费几乎为零，但租赁外包费往往成为最大单项支出。
2024年7月1日，三井住友金融租赁（SMFL）集团将其护理设备租赁业务转让给Paramount Care Service株式会社。Paramount Care Service隶属于日本最大的护理床制造商Paramount Bed集团，是康复辅具租赁批发（批发租赁）领域的先驱和龙头企业。其商业模式极为典型：凭借母公司在护理床、轮椅等核心设备上的制造优势，Paramount Care Service向遍布全国的中小型租赁事业所提供设备租赁外包服务，覆盖清洗、消毒、维护、配送的全链条。这种「制造商向下整合批发商」的模式，是日本租赁行业轻资产模式得以运转的关键基础设施。
如果说Paramount Care Service代表了全国性制造-批发一体化巨头，那么丰通AllLife则是关西地区批发租赁市场的深耕者。该公司以「康复辅具租赁批发」和「护理用品销售批发」为双核心，每年发行日本最早的康复辅具专业产品目录「ALL LIFE」，累计发行部数约700万部，全年向公共团体、医疗机构、护理管理员分发超过50万部。近年来，该公司还在关西新建了配备消毒设施的维修中心，强化物流时效性。
上市专营企业与综合企业布局
除了这两种模式的分野外，行业内部还存在着「专业深耕」与「综合布局」的战略分野。
日本Care Supply（Nihon Care Supply）是一家在东京证券交易所上市的康复辅具专营企业，集团营收约320亿日元，核心业务是康复辅具租赁的指定事业运营。与综合性护理服务商不同，日本Care Supply将筹码高度集中在辅具租赁和批发链条上，试图以专业化分工换取规模效应。
而帝人（Teijin）则代表了另一种逻辑。作为年营收超过1万亿日元的综合材料与 医疗健康 巨头，帝人的「居家医疗事业」涵盖医疗设备和护理辅具的租赁与销售。对于帝人而言，护理租赁业务更多是医疗健康战略的入口和触达端，而非独立盈利中心。2025年3月期，帝人集团营业收入约1.055万亿日元，营业利润276亿日元，其中医疗健康事业是集团向高附加值转型的重点方向之一。
五、微观账簿：单位经济模型
要理解这门5%利润率的生意为何还能运转，必须回到微观层面的单位经济模型。
厚生劳动省2023年度护理事业经营实态调查显示，康复辅具租赁事业所的平均经营数据如下：每名常勤换算职员每月需要服务73.9名用户；每名康复辅具专业评估师每月需要管理114.3名用户；单名用户每月带来的收入约为1.42万日元，支出约为1.33万日元。
这意味着，这不是一个靠高客单价赚钱的生意，而是一个必须靠「高人效、高周转」才能维持的生意。如果一名评估师管理的用户数量从114人下滑到90人，在人工成本不变的假设下，利润率就会迅速从5.4%转负。
资产回收周期是日本租赁企业的另一项核心指标。根据行业分析机构的数据，轮椅类辅具的理论法定折旧年限为5年，大部分日本企业能够在1-2年内收回设备采购成本；运营效率较高的头部企业，如果是高端型号并且走自费渠道，甚至可以将回收周期压缩到3至6个月。
一旦度过了回收期，后续租赁收入几乎全部是边际利润——这就是为什么头部企业能够在5%的行业平均利润率下依然实现稳定扩张，而尾部企业则可能因周转不善而亏损退出。
从地域维度看，这门生意还面临着显著的「都市-地方」分化。
2020年至2023年间，日本全国康复辅具用户数的年平均增长率为3.5%，但各都道府县之间差异极大。大都市圈需求坚挺，而部分地方县市已经出现事业所数量减少、市场收缩的迹象。这也解释了为什么小规模的地方事业所更容易陷入盈利困境——它们既没有足够的用户密度来摊薄物流成本，也缺乏与上游批发商的议价能力。
六、利润率下行的压力来源
5.4%的利润率并非终点，行业正面临持续下行的压力。
首先是政策天花板。日本政府为了维持护理保险的财政可持续性，对康复辅具租赁的给付单价设置了严格上限，近年来的政策大方向是控费而非提费。2018年的价格上限制度已经证明，即便边际效果递减，政府仍将持续通过价格管制压缩支出。
其次是成本端的三重上升：护理职员的待遇改善加成推动人工费上涨；能源和物流成本的水电燃气费、燃料费持续增加；高频租赁加速了设备的实际损耗，导致更新周期短于法定折旧年限。
第三是2024年实施的「租赁・销售选择制」改革，允许用户对部分低价辅具（如拐杖、普通步行器）选择购买而非租赁，这直接缩小了租赁企业的可出租资产池和长期现金流。
第四是人口结构变化带来的成本转嫁困境。康复辅具专业评估师的平均年龄约为43.1岁，与护士、理疗师等护理职种基本持平。但不同的是，该职业的年收入低但求人倍率高，意味着这是一个收入偏低但人才紧缺的岗位。
为了争夺有限的评估师资源，企业要么接受更高的人工成本，要么承受服务质量下降的风险。
七、对中国的启示
如果把日本当作参照系，中国康复辅具租赁市场面临的真正挑战不是“市场规模有多大”，而是“能不能在缺乏制度兜底和成本可控的双重条件下，跑通单位经济模型”。
日本经验的启示至少有三点。
第一，制度兜底是租赁模式的前提。日本个人负担比例仅为10%至30%，剩余由护理保险和政府财政承担，这保证了租赁需求不会因为价格敏感而萎缩。中国刚在今年两会期间宣布全国推行长护险，之前需求端支付能力不足的问题将在未来三年显著改善。
第二，制造业优势不等于服务业优势。中国企业在轮椅、护理床等辅具的生产制造环节已经具备成本优势，但租赁服务业的核心竞争力在于物流网络、库存周转、适配评估和售后服务——这是一套完全不同的能力体系。
制造业思维进入租赁服务，容易出现“产能充足、周转失灵”的困境。日本Paramount Bed从制造商向下整合批发租赁（Paramount Care Service）的成功案例，以及帝人以 医疗健康 战略入口布局租赁业务的逻辑，都指向了一点：单纯卖设备和做租赁服务，是两种截然不同的商业基因。
第三，商业模式的选择决定了成本结构。重资产自营需要规模效应来摊薄折旧，轻资产外包则需要支付高额上游费用。在中国当前的市场环境下，无论是哪种模式，都还没有出现被验证的、可持续盈利的单客经济模型。这意味着，这个行业在中国仍处于“从0到1”的阶段，而不是“从1到10”的扩张期。
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